人才是企业发展和变革的主力军，对企业战略定位、组织发展、企业转型起了决定性作用。在互联网智能经济时代，技术发展、组织变革、模式更新的过程对人才也产生了极大的不确定，给人才管理带来重大机遇，更对人才招聘、培养、保留带来重大挑战。
在互联互通的世界里，人才管理正面临三大挑战。
第一，人才的“复杂性”。科学技术创新的速度让人才跟不上变化的局势，现有人才很难满足组织需求。我们过去培养的很多专业“人才”，适应不了互联网时代组织对复合型、创新型人才的需求。传统学校讲授的专业知识，更难适应互联网时代给组织带来颠覆性的变化。很多企业招不到高端人才，因为他们对复杂多变的市场环境缺乏独特的“个人洞察力”。
在互联网时代，如何定义“人才”？什么是构成人才的基本要素？如何识别、招聘、培养、保留人才？这些问题对于不同类型的国企、民企、跨国公司有不同的答案。但是组织如果没有人才，很难持续发展。因此，人力资源是组织的“第一资源”，比技术、资本、产品、模式都重要。
第二，人才的“不确定性”。为什么？因为在“大众创业，万众创新”的互联网环境下，市场充满各种信息（真假）、机会（虚实）和诱惑（短期行为），对应届毕业生和从业职业人的心灵产生了巨大震撼，导致就业人多重目标、浮躁心态、纠结心理，这山望着那山高，人才流动性速度不断加快，极大增加了企业运营成本。因此，在招聘人才的过程中，如何找人，找什么人，对人才定出什么标准，关注人才的哪些基本素质和能力指标是互联网变革时代企业面临最大的挑战。人才不间断流动不仅对企业经营成本造成经济损失，更重要的是对组织文化氛围和员工信念、信心、信任造成长期损害。
第三，人才管理面临“多元性”。人才“多元性”的表层涵义是越来越多的外国人到中国就业，学习中文，了解中国文化，进入到中国企业。同时，大批中国留学生走出国门，学习、实践、就业、回国。2018年，中国企业中不仅接纳了受本土教育的中国毕业生和职业人，还雇佣了有海归背景和来自世界各地不同肤色的人。人才“多元化”深层的涵义是，海量中国留学生、企业家、政治家、游客在世界各地穿梭往来，读万卷书，行万里路；见多识广，思想活跃。
互联网、大数据、云计算、智能手机的发展更让中国迅速变成一个多元信息源、海量信息量的连接沟通社会，不同观点通过微信、微博、自媒体在社会流动，跨时间、跨情境、跨国界，给学者、学生、管理者和企业家带来了多元视角跨文化的思想、理念、观点、看法，是中国历史上自从春秋战国以来从来没有的现象。
如果说互联网技术是中国社会产生多元思想的必要条件，改革开放政策则是中国社会产生多元视角和观点的充分条件，这给中国企业既带来了机遇，也带来了挑战。
变化是互联网时代的突出特质和主旋律。互联网智能信息技术正在改变人的工作方式、思维模式、生活习惯、工作效率、劳动生产率。唯一没有改变，也无法改变的是人性：人的欲望，人的良知；人的弱点，人的善心；人的贪婪，人的进取。
互联网技术可以提高生产力，但无法解决国企深度改革和提升组织效率问题；人工智能可以迅速提升复杂病症诊断的准确性，但很难解决复杂的医患关系问题；独特的互联技术可以吸引投资者给创新企业提供巨额资金，但是无法解决创新企业高管之间的信任问题，更无法保证企业合伙人为了一个共同目标持续合作、协调发展。互联网监控技术再发达，也没有能力杜绝社会上的腐败现象。
今天，不论技术如何发展，国企、民企、跨国公司遇到的核心问题还是人的问题——人的基本动力问题、激励问题、良知问题、信任和协作问题等。人与人、企业与企业、国家与国家之间的关系亦如此。人性昨天没有变，今天没有变，明天也很难改变。历史的经验告诉我们，人类驾驭人的能力可能比驾驭机器的能力差很多。未来，机器可能会像人类一样从事逻辑思考，但是人工智很难替代人的思维、情感、欲望、价值取向。当然，人类如果最终只能用机器方式去思考，我们的世界必将走向灾难。
进入2018年，组织的人才管理将会遇到哪些挑战呢？
第一，人口红利的消失。多年计划生育政策的结果导致中国的90后和00后的数量，和国家的总人口相比相当低，跟印度比较更是低了几个层次。老年人口的比例急剧上升，给社会造成了巨大负担。由于企业人工成本迅速提升，迫使很多跨国企业把工厂从中国转移到越南、泰国、马来西亚等国家。在很多城市，包括珠海、深圳，制造工厂出现招工难现象。
第二，人工智能带来的机遇和挑战。麦肯锡全球研究院近来发布报告，2030年全球8亿岗位的工作将被机器替代，中国有一亿人口面临职业转型，约占全部人口的13%，人工智能特别对“零售、电力、制造业、医疗、教育”五个领域创造巨大价值，其中30%的工作将被自动化替代。该报告估计未来世界上有3.75亿人口需要转换职业，并学习新技能。职场人该扪心自问一下：我的知识是不是陈旧了？我是不是下一个被机器取代的人？我的核心竞争力是什么？人力资源从业者也要认真思考，在智能经济时代，人力资源工作的重点应该向哪方面转移？新时代的人才标准是什么？如何培养复合型人才？如何找到有全球领导力能力和潜质，同时具备“个人洞察力”的高端人才？
第三，年轻员工高离职率的挑战。最近的研究报告表明，90后在国企、民企、跨国公司中的离职率超出想象。这一代人的特质、自尊、需求、期望、资源、价值观和他们父辈有很大不同。时代变了，环境变了，组织也在变。2018年的组织和激励体系趋势是去中心化，扁平化、充分发挥个人的潜力，组织要做到公正公平。企业若不进行组织变革和机制改革，不可能吸引年轻人的忠诚度和奉献精神。
第四，价值观的变迁和挑战。今天90后的择业观与过去大不相同。70后普遍家庭条件不富裕，他们通过勤奋、不断打拼和努力去改变命运，众多70后企业家每天工作14-16个小时；80后接受了比较完整教育和理念的熏陶，养成自我认知、自我激励、勤奋工作的习惯和行为；90后则出身于较优越富裕的家庭环境，父母给予他们很多，在国内外接受完整的教育让他们形成了自己的价值观、独立思考、个性张扬、主张社会正义平等。这与北京大学强调的“独立的思想，自由的人格”人文理念十分贴近。在很多90后心目中，人生目的不仅仅是为生存而生存，要选自己喜欢的职业，做的事要有意义，同时给社会带来价值。
长江后浪推前浪，新一代的年轻人很有活力和判断力。企业要变革，用新时代价值观培养、激励新一代年轻人，不仅仅强调外在物质刺激，满足他们生活的需求，更要把工资、福利、待遇和和内在激励-尊重、表彰、提拔-结合在一起，激发他们内心的工作热情和社会责任。
为什么在互联网时代，员工的跳槽率增加？为什么很多员工不愿意长期留在企业？除了前文所述几个原因之外，还有下面几个因素：
因素一：企业所处的行业前景十分重要。企业所处的行业如果缺乏核心竞争力，没有发展前景，或者行业很容易被互联网技术所颠覆，员工离职率势必很高。
因素二：企业要提供有意义、有氛围、有挑战性的工作机会。否则，员工离职率会增加。企业如果按部就班，行政官僚，短期绩效评估，年轻员工潜力不会被激发，消极怠工，迟早离开公司。不要说企业，即使北京大学这两年的年轻员工离职率也比几年前高出几个百分点。2017年，我带学生参观了很多创新组织，如ofo、优客、空中食宿等中外企业，那里的员工看上去开心、愉悦，他们的工作极具挑战性，公司提供了富有挑战的职业平台，文化氛围相当人性化。
因素三：激励机制不到位。员工离职的重要原因之一是公司对员工的付出没有兑现承诺。企业竞争进一步加剧，如果企业对员工只要求付出、勤奋、加班，物质精神激励机制不到位，员工流失率势必增加。不论是国企、民营、还是跨国公司，员工的忠诚度势必下降。
销售额已达6000亿的华为公司，任正飞的股份却只有1.5%左右，因为任正非明白：财聚人散，人聚财散。华为的管理激励体系，就是让每个员工在奉献之后得到丰厚回报。
因素四：员工离职与公司高管领导力缺失有直接关系。领导力专家库泽斯和波世纳曾提出领导力的五种行为：身体力行、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心。他们通过30多年调研，发现卓越领导者身上通常具备四种素质：待人真诚（honest）、有预见性（visionary）、称职胜任（competent）、鼓舞人心（inspiring）。不具备这四种素质，领导力的五种行为只是空中阁楼。仔细观察今天的创新企业、国企、跨国公司中的离职现象，领导力缺失就是凸显导因。
实践证明，移动互联网技术无法改变人的本性，在某种意义上来讲还放大了人的弱点。那么，此时企业人力资源的cho/hrd要协助组织的一把手做好五件事情，挖掘企业人才的潜质和潜能，提升管理者的自我认知和领导力，实现新时代的组织目标。
第一，协助ceo招聘、培养、保留一流人才。这是人力资源管理者在新时代的工作重点，要付出巨大努力，特别要提升自身识别潜在人才的判断力和洞察力。要做到这点，cho/hrd自身要具备清晰的价值观，做正确的事情，坚持致良知、真善美，学会选人，把这些当做头等大事来做。为此，cho必须得到ceo的授权和高度信任，成为企业战略发展和创新合伙人。
第二，协助ceo从事组织设计和组织变革。德勤在2017年全球人力资本报告中，访问了130个国家的组织：今天组织遇到最大的挑战是什么？意想不到的回答是：最大挑战是组织设计。
在互联网时代，采用什么样的组织设计和架构，让员工能够从等级森严的传统官僚体系束缚中解放出来是个艰巨挑战。新的组织架构扁平、灵活、权力下放、去中心化，可以释放员工的潜能和积极性。中国一些超级央企和大型国企，组织变革十分艰难，原因之一就是组织中的等级行政概念根深蒂固，既得利益阻力很大。
相比之下，世界级互联网公司，比如说谷歌，正在实践一种非常有效的网络组织。另外一些公司把传统组织架构细分为6-7人小的战斗小分队，比如说海尔的“人单合一”。稻盛和夫敬天爱人的哲学理念，加上阿米巴数据管理的微型组织架构，至今为止保持日航在世界航空公司中高效率、高利润的领先地位。
如果企业最终目的是为了“创造客户”，这种灵活性的组织架构让员工和客户的距离大大缩短，企业效率迅猛提升，对人才长期开发和培养也有积极的作用。
第三，协助ceo从事绩效机制改革。彼得·杜拉克重视绩效，他曾讲过，组织必须实现三方面的绩效结果：直接成果（销售+利润）、价值的实现（社会效益）和未来的人才开发（后继有人）。
传统组织最大弊病是把重点放在短期业绩效上，忽视企业的社会效益和人才的培育和开发。完全依赖传统短期kpi绩效方法，造成短期行为，在市场环境不好时，产生巨大的负能量，影响公司长远发展大计。kpi本身对短期绩效有积极作用，但其结果无法保障企业长期发展绩效，更无法让组织均衡发展。
现在，很多企业正在研究实践多种试图充分发挥人的潜能的管理机制，比如合伙制、分享制、分权制、期权制等，但是成功案例不多，挑战最终还是人性的根本问题：如何在不同的机制中真正相互信任，相互合作，实现共赢。
第四，提升企业员工的数字管理领导力。早在上个世纪五十年代到八十年代，日本丰田管理体系（tps）极大受益于美国戴明教授基于统计学和系统学的原理，把统计学知识运用到日本质量管理领域之中，诞生了全面质量控制(tqc)和全面质量管理（tqm），对日本1980年代制造业生产的优质产品和形成的顶级世界品牌起了决定性的作用。
戴明管理哲学14条原则中，除了运用统计数据方法把控产品质量（tqm+tc），还特别强调对员工的正面引导和激励，全力调动一线员工的积极性，把次品和浪费杜绝在生产流程之中。日本制造业的成功和利用互联网大数据从事生产服务管理的现实，证明了戴明观点的正确性和前瞻性。
企业人力资源cho/hrd应该积极培训企业员工的数字概念和统计基础理念，帮助管理者提高运用数字管理的能力，有效利用大数据、云计算，提高企业产品+服务质量以及运营效率。
第五，提升管理者跨文化管理能力/领导力。大批中国企业走出国门，海外并购风起云涌。然而统计数据表明，中国海外企业并购的成功率不到30%。关键原因是中国企业的全球化意识薄弱，跨文化人才稀缺，对国际化行为准则和全球化文化价值不熟悉、不理解，软实力薄弱，最终导致海外并购过程中文化冲突不断，成功案例屈指可数。
互联网时代下的中国企业人才管理，要具备全球化视野，建立共享的企业文化，招聘全球化的一流人才，并对公司核心人才进行全球化文化、理念、素质、能力、软实力的培训。
华为进行国际化/全球化20年，吸取了ibm丰富的国际化经营理念和经验，摸爬滚打出自己的一片天地，培养了大批全球化/国际化人才，值得中国企业学习借鉴。
人力资本时代，80%的企业高管面临知识更新！中国人民大学“首席人才官（cho）高级管理课程”项目，自2007年推出以来，已成功举办十一届。专注于中国企业首席人才官的成长，中国人民大学商学院、美国康奈尔大学劳工学院、华夏基石研究院特联合升级打造——中国首席人才官（cho），以帮助人力资源领导者加速成长和成熟的步伐，成为全球人力资源管理专家。